播客来源：a16z

播出时间：2026年5月27日

播客嘉宾：Apollo Global Management联合创始人、CEO兼董事长Marc Rowan

整理：BitpushNews

导语

1990年，Marc Rowan从倒闭的Drexel Burnham Lambert走出来，手里只有一个装着个人物品的纸箱。不到一年，他和伙伴们创立的Apollo就管理了60亿美元资金。三十多年后，Apollo已不再只是外界印象里的“私募股权公司”，而是一个管理规模超过万亿美元、连接退休资金、投资级信贷、基础设施和全球产业融资的资本平台。

在与David Haber的对话中，Apollo Global Management联合创始人、CEO兼董事长Marc Rowan讲述了Apollo的起源、私人信贷的崛起、AI带来的资本开支浪潮，以及为什么他相信私人资本正在成为真实经济的核心融资力量。两人还谈到数据中心、芯片、机器人、企业软件危机，以及一家金融机构如何在变化中保持进攻性文化。

从Drexel开始：真正重要的不是金融技巧，而是理解生意

问：你1984年从沃顿毕业后加入Drexel。那时你在这家公司看到了什么？

Marc Rowan：
当时，我身边很多沃顿同学都去了高盛。但Drexel吸引我的地方在于，它服务的是企业家和新兴公司。

这些公司不是当时的埃克森，也不是传统意义上的顶级蓝筹企业。它们的商业模式本身就存在争议。要为它们融资，你不能只懂金融工程，不能只懂公开发行、定价和结构。你必须真正理解业务本身。

我一直对“生意”比对金融技术细节更感兴趣。所以加入Drexel后，我并没有失望，那是一段非常精彩的经历。

问：很多大型信贷公司的创始人都可以追溯到当年Drexel那批人。那里的文化如何影响你？

Marc Rowan：
核心是“business first”——先理解业务。

做信贷判断，本质上不是看表格，而是理解企业基本面。Drexel服务的大量公司并非投资级，而是低于投资级。你不能依赖评级机构，也不能依赖第三方意见，你必须自己把生意看明白。

更重要的是，当时很多今天理所当然的金融产品根本不存在。没有高收益债市场，没有杠杆贷款，没有ETF，也没有成熟的证券化产品。整个市场都在被创造出来。

这逼着我们进行“clean sheet thinking”——从一张白纸开始思考。PIK债、银价挂钩债、高度确信函、过桥融资，很多东西都是在解决具体问题时被创造出来的。问题出现，设计解决方案；再出现新问题，再设计新方案。

这种理解业务、理解信用、从零思考的能力，直到今天仍然是Apollo的核心。

问：Michael Milken长期是你的导师。你从他那里学到最重要的东西是什么？

Marc Rowan：
太多了。

我年轻时觉得自己很聪明，也已经掌握了自己的专业。但每当市场出问题，Mike都会打电话让我从纽约飞到加州。我问什么时候，他通常说：“明天。”

这体现了两件事：第一，处理问题要有紧迫感；第二，永远从业务本身出发。

我曾坐在交易台上。每天交易结束时，Mike都会经过我的桌子，问我一个我答不上来的问题。他不是为了羞辱我，也不是为了显示自己多聪明。他是在训练我把点连起来。

今天也是一样。你能不能把地缘政治、科技变化、金融市场、人物关系和商业机会组合成一个连贯判断？你能不能由此建立好的关系、好的交易、好的伙伴关系，并最终创造对世界有益的东西？

还有一句话对我影响很深：你要么主动接受变化，要么变化会降临到你身上。我们现在正处在这样的时刻。

1990年，他拿着纸箱离开Drexel，Apollo一年内管了60亿美元

问：回到1990年，Apollo是如何诞生的？

Marc Rowan：
如果今天的听众不熟悉1990年，可以把它想象成2008年的雷曼时刻。

1990年是全球衰退、银行危机、德州地产危机、纽约地产危机、储贷危机同时发生的时期。局面非常混乱。

有个周五我离开办公室，周日再回去时，只能用一个纸箱装走自己的东西。Drexel已经倒闭了。

这给了我一个终身教训：金融服务公司死于两种原因，一种是“心脏病”，一种是“癌症”。

所谓心脏病，就是融资风险。你借短投长，就会有资金错配风险。Bear Stearns、Lehman Brothers都出现过这种问题。Apollo的文化里非常深地刻着这一点：我们绝不能让这种风险发生。

所谓癌症，就是长期积累坏资产。作为一家有本金思维的公司，我们不允许这种事情发生。我们承认错误、处理损失、继续前进，而不是不断加码、翻倍加注、假装问题不存在。

当时我们是一群失业的投资银行家，却还在继续为客户做交易，虽然没有公司背书，也不知道是否能拿到报酬。后来，我们接到法国政府银行Crédit Lyonnais的电话，问我们是否愿意在它旗下成立一家并购精品投行。

但1990年根本没有并购市场，市场信心完全崩塌。于是我们随口说了一句：这倒是一个部署资本的绝佳时机。

几个月后，我们拿到了法国政府银行的8亿美元资金。我们是一群从未真正管理过投资资金的人，而对方也不是传统意义上的投资机构。但到那年年底，我们已经管理了60亿美元。在1990年，几乎没有人拥有60亿美元可部署资本。

之后Apollo成为Crédit Lyonnais最大的利润中心。几年里，我们每年为它赚取超过30亿美元。后来Crédit Lyonnais为了维持资本，将Apollo卖给了它的大客户François Pinault。Pinault一开始以为自己买的是Samsonite、Culligan、Vail Resorts这些资产，而不是一家投资公司。这个故事本身都值得拍成电影。

幸运的是，我们有足够好的业绩。后来，我们逐渐从单一资本来源扩展到美国、欧洲和国际机构投资人，其余就是历史了。

Apollo不仅仅是一家私募股权公司

问：很多人仍把Apollo称为私募股权公司。但你已经把它转型为退休服务和另类资产管理巨头。你今天如何定义Apollo？

Marc Rowan：
今天Apollo管理资产规模超过1万亿美元，但这只是一个指标。

Apollo现在有两大业务：退休服务和资产管理。按资产管理规模看，约80%是信贷，其中绝大多数是投资级信贷。剩下20%，大约一半是我们称为“hybrid equity”的伙伴式资本，另一半才是传统基金结构下的私募股权。

所以，Apollo的真实构成和外界想象完全不同。它不是一家传统私募股权公司。更准确地说，Apollo主要是一家投资级信贷公司。

如果你是一家小公司，你可以只是一个好的交易商。但如果你想做大，你必须服务某种根本性的社会需求。否则，社会压力、政府监管和外部力量都会限制你。

我总是先问：我们做的根本好事是什么？

第一，我们是全球最大的退休收入提供者。
第二，我们是全球工业复兴的重要融资来源，这场复兴主要发生在美国，也发生在欧洲、亚洲和其他地方。
第三，我们为公开市场提供分散化，而这是最不被理解的一点。

今天，美国10只股票几乎占到标普500接近一半的权重，而且它们都押注同一个趋势。到目前为止，这很棒。但这也意味着，美国大部分退休体系都押在这10只股票上。如果未来情况变差，我们会重新审视这种集中度是否明智。

固定收益市场也在发生类似事情。过去由10家大银行主导，未来可能由5家大银行和5家大型科技公司主导。股市的集中度正在复制到债券市场。

所以，如果投资人想要分散化，几乎只能去私人市场。今天世界上大量真正重要的公司都是私有公司，比如Anthropic、OpenAI、SpaceX、Cognition、Cursor等。它们合计代表数万亿美元价值，但多数投资人几乎没有任何敞口。

未来，很多工业公司也会选择更长时间保持私有状态。

问：Apollo今天的业务建立在哪些长期趋势之上？

Marc Rowan：
最重要的趋势是人口老龄化。人们没有为退休储蓄足够多的钱，全球存在巨大的退休收入缺口。退休人群需要稳定收入。

与此同时，企业正在以前所未有的规模借钱，用于基础设施、能源、输电、下一代制造、AI、国防和数据中心建设。这些事情正在同时发生。

Apollo所做的，就是把大型投资级借款人的资本需求，与退休人群对收入的需求匹配起来。我们站在中间。

有时我觉得自己站在一个24小时不停流动的十字路口。别人问我状态如何，我会说：累，非常累。

在Apollo看来，真正稀缺的不是钱，而是“创造资产”的能力

问：Apollo拥有非常独特的永久资本基础。你如何理解这门生意？

Marc Rowan：
传统资产管理行业通常用AUM衡量成功。因为你给传统资管公司多少钱，它就可以去公开市场买现成资产。

但Apollo不同。你给我们多少钱，我们也不会立刻投出去。我们只能按照自己“创造资产”的速度来投资。

所以，我们不应该只用AUM衡量，而应该看我们创造有吸引力投资机会的能力。我们最终不是受资本限制，而是受创造能力限制。

如果每一项我们创造出来的资产都是稀缺的，那么作为企业经营者，我希望从每一项资产中赚取更多价值。收管理费很好，但我也希望成为本金投资者，拥有尽可能多的上行收益。

这也带来客户层面的好处。客户喜欢看到你与他们站在一起。没有什么比“吃自己的饭”更能体现对齐。你不是只替别人管理钱，而是与客户成为伙伴。

市场上常讨论“资本轻”还是“资本重”。我认为我们应该毫不抱歉地承认，资本基础很重要。未来世界变化速度更快，有价值的东西包括品牌、声誉，以及保证结果的能力。而要保证结果，资本是关键。

无论是对发行人，还是对保险和退休收入客户，资本都让你能够承诺结果。这就是Apollo庞大资本基础的意义，而且它还会继续变大。

私人市场民主化

问：你如何看待私人市场进入更广泛的财富管理和退休体系？

Marc Rowan：
过去40年，整个另类资产行业基本围绕一个资金来源建立：机构投资人的另类投资桶。形式基本都是基金，节奏较慢，季度披露也可以接受。

但现在有五个新市场：个人投资者、保险公司、机构的债务和权益组合、传统资产管理公司，以及401(k)退休计划。

这些市场不想要传统的drawdown fund。它们生活在公开市场的世界里。如果我们以为它们会来适应我们，那是傲慢。我们必须适应它们。

但适应不意味着破坏产品本质，也不能制造不可接受的风险收益错配。

所以，Apollo从投资级私人产品开始，推动每日估值。但光有估值还不够，还需要标准化信息、标准化识别码、数据仓库、做市机制、定期价格披露和其他交易商参与。这不是单个产品问题，而是建立一个生态系统。

我相信这是大方向。我从未见过一个有透明度和价格发现的市场，最终不能变成原来10倍规模。变化可能令人不舒服，但它正在到来。第一天不会完美，但会每天变好。也许有一天它甚至会来到股权市场，只是那不是今年的事情。

问：媒体常把私人信贷狭义理解为直接贷款和BDC。你如何定义更广义的私人信贷？

Marc Rowan：
首先，管理信贷账本是一项技能。信贷和股权完全不同。

在信贷里，你只拿本金和利息。通常不应该靠冒险赚钱，而应该充分分散。股权投资则不同，股权确实会因承担风险而获得回报。

第二，你需要低成本资本，或者多样化资本成本。

Apollo成功的一个原因，是我们愿意把低成本退休负债与安全、长期、有收益的资产相匹配。注意，是安全的长期收益资产，而不是高风险长期收益资产。高风险资产不应该放在受监管资产负债表上。

今天许多私人投资级融资的发行人，其实是大型上市公司，例如Intel、Air France、EDF、AT&T、Meta、BP Energy等。

企业CFO和CEO现在理解，融资有三个市场：银行市场、公开市场和私人资本市场。

银行是全球最好的短期融资来源，因为银行借短贷短。但银行不是好的长期贷款人。公开市场和私人资本都是长期融资来源。公开市场适合标准化、plain vanilla的融资；如果你需要更复杂的结构，就要来到私人市场。

比如建设一个数据中心，里面涉及能源、芯片、承购协议等多种因素。它可能是信用可靠的，但绝不简单，不是一个单一发行人发10年期债券就能解决的问题。

这正是私人投资级信贷的机会：用脑力处理复杂性。

AI让硅谷变得资本密集，Apollo看到了新的金融入口

问：你如何看待Apollo与a16z、硅谷科技生态之间的交汇机会？

Marc Rowan：
机会巨大，唯一限制是一天只有那么多时间。

我很认同“机会存在于专业领域之间”这个说法。机构配置资本时，总是放进不同桶里：股票、固定收益、流动性、实物资产、另类投资等。

但有些资产没有自然归属。比如，一种私有、安全、但回报率又不足以放进另类投资桶的股权资产，它放在哪里？它不是公开股票，也不是传统另类资产。但它的风险收益比可能非常好。我们把它称为hybrid，这是Apollo增长最快的业务。

类似地，私人投资级资产也不属于传统固定收益桶，因为传统固定收益里大多是公开债券。正因为这些资产没有明确归属，资本形成不足，才会产生超额回报。

“中间地带”往往是最好的资产类别，因为没人每天专门负责那里的风险。

这也正发生在Apollo和科技生态之间。过去，风险投资支持的科技生态并不资本密集。但现在第一次，它不仅变得资本密集，而且规模大到难以想象。

数据中心、芯片、机器人、制造业、国防——这些投资不可能全部用股权融资。那样既不高效，也无法达到所需规模。风险必须被拆分：企业基本面风险由股权承担，具有可重复使用价值和硬资产属性的基础设施部分，则可以进入信贷市场，以合适的收益率和风险评级融资。

2025年只是证明了数据中心、芯片和能源都是必要的。

到2026年，市场开始意识到，如果这种趋势继续，仅四家大型上市公司的资本开支就可能达到8000亿美元级别。投资人会在少数名字上过度集中，并开始触及集中度限制。我认为利差会扩大，优秀企业家将与另一类企业家合作——也就是金融企业家，一起把信贷资产、hybrid equity等工具民主化。

想象力不会停留在芯片、数据和能源。机器人也是巨大机会。世界已经解决了Waymo这样复杂的自动驾驶问题：在持续变化、不能停下且安全要求极高的环境中驾驶。如果这个问题能被解决，那么自动化施工设备、其他机器人场景就不一定更难。

为什么这些都要用股权融资？我们早已有设备租赁市场。那是比风险资本成本更低、规模更大的资金来源。Apollo可以帮助拆分风险、提供适当杠杆，并建立合作信任。

“每一份工作都会被替代或增强”：AI正在改变资本市场的底层假设

问：AI正在重塑经济。你如何看待它对Apollo所在行业的影响？

Marc Rowan：
从1990年到2008年，我们这个行业虽然规模变大，但做的事情大体相同。2008年后，金融危机、COVID、利率变化、产品扩张等外部力量塑造了整个行业。

这不是简单因为管理者更优秀。我们当然愿意认为自己管理得好，但真正的驱动力是外部力量。

现在，新的外部力量来自经济结构的改变。

我们的假设是：每一份工作都会被替代或增强。每一份。

未来可能出现这样一个世界：GDP增长、利润率增长、工资增长，但就业不增长。也许这和劳动力老龄化、每个退休者对应的劳动者减少、移民不足等问题有关。一个国家、一个世界、一个城市如何平衡这些问题，将是巨大挑战。

问：科技创业者应该什么时候、如何与Apollo接触？

Marc Rowan：
越早越好，带着伙伴关系来。

我们有两个资源：时间和金钱。其中，时间现在是最稀缺的。创业者需要向我们描绘的不只是现在在哪里，而是未来要去哪里，以及我们如何一起赢。

在国防等领域，这尤其明显。你不能只是突然出现，说要做国防。你必须了解生态、环境和专业知识。

资本也正在变得有限。过去，伟大的创业者创造价值后，通常等待公开市场退出。但世界变化太快，他们也许需要一个中间的私人流动性事件，把部分资本回收，再投入更高回报机会，同时继续参与公司后续发展，最终走向公开上市或完全变现。

我认为，增长公司和金融资本之间的伙伴关系将大量出现。无论是OpenAI生态，还是Anthropic生态，都代表这种趋势的开始。

企业软件危机：AI伤到的可能不只是信贷，还有私募股权

问：你曾谈到“企业软件危机”，认为直接贷款中的很多问题来自对企业软件的过度敞口。AI会如何影响这个领域？

Marc Rowan：
没有回头路了。当然，这不是适用于所有公司，也不是所有情形都一样。但如果有人说自己8到12周前才意识到AI会影响企业软件，那很难理解。作为负责任的信贷投资者或投资人，怎么可能没有提前考虑？

现在市场关注的是信贷，因为信贷问题最可见，媒体也聚焦在那里。但如果信贷有问题，那股权问题可能更大。

过去十年，私募股权行业大约30%的资金投入了企业软件。我个人预计，很多已投私募股权的回报会非常糟糕，因为太多敞口在企业软件上。

这并不意味着企业软件公司都会倒闭。远非如此。问题在于，它们转售给公开市场或其他买家的前景下降了。因为当初支付的价格太高，而那个价格反映的是一个“没有AI”的未来。现在AI出现了，它成为新的竞争者。

变化规模非常巨大。

在Apollo，每个人都能想象AI如何改变自己现在的工作。但只有少数人能真正想象：当数据和软件近乎免费时，这门生意本来应该怎样存在。

AI还改变了创业的成本和速度。我们看到更多新公司诞生，挑战者可以从完全不同的位置开始。这也是为什么我们很累：作为一家成功的既有公司，我们必须对被替代风险保持高度警惕。

在有“正确答案”的领域，变化会非常快，比如编码、会计、交易运营等。AI可以检查自己的答案是否正确，所以变化曲线几乎是垂直的。

但在需要判断和know-how的领域，短期更多是增强，而不是完全替代。不过这不是永久状态，因为没人知道最终AI的判断力会到什么水平。

短期内，我非常看好那些接受变化、拥有变化心态的企业。我也看好工资增长。但我认为会出现一种结构变化：蓝领上升，白领下降。这对政治体系和很多以白领就业为核心的蓝色城市都会是挑战。

越快创造新业务、新产业，所有人越可能受益。

Apollo如何面对快速变化？

问：AI是否改变了你作为贷款人对抵押品和现金流的判断？

Marc Rowan：
作为贷款人，我们一直知道变化是常态。

回到2000年，人们还担心Y2K会不会让美国数字基础设施崩溃。我们挺过去了。但那时市场还在给黄页业务贷款。谁能想到黄页会被替代？它免费、分散、深入文化。今天的新员工甚至不知道黄页是什么。

类似的例子很多。电视台、广播台曾被认为是巨大特许经营权，现在被削弱。之后有线电视出现，又被替代。卫星电视、移动电话、光纤等，也都经历了变化周期。

作为贷款人，你必须知道这一点：要分散，要在看见风险时处于优先级更高的位置，要寻找硬抵押品。你不能假装能为未来20年或30年做决定。你更多是在为3年、5年、7年做判断。

信贷是一项技能。不是每个人都有。

道德领导力：做正确的事，而不是容易的事

问：你在反犹主义和大学治理问题上非常公开发声，尤其是在10月7日之后。你当时如何思考？

Marc Rowan：
如果我想得更多，也许就不会做。但我是一个有激情的人。整件事让我觉得非常不公平，也非常不明智。

我看到的不是free speech，而是favorite speech——不是自由言论，而是偏好的言论。

在宾夕法尼亚大学举办巴勒斯坦权利会议之前，我写信给校长。我说，我是自由言论的绝对支持者，我认为会议可以举行。但这所拥有300年历史的道德机构，却在资助、推广这个会议，并要求犹太学生在犹太高假日期间参加，还把会议外包给一个已知的哈马斯同情者和恐怖主义同情者。除了这些，我没有问题。

更深层的问题是：大学在社会中的角色是什么？是学术卓越和研究，还是社会变革？如果是社会变革，那是谁的社会变革？校长的？董事会的？教师的？有没有投票？

我看到的不是单纯的以色列—巴勒斯坦问题，也不只是反犹问题。我看到的是反美国、反制度、反资本主义、反精英绩效的东西被推到极致。

所以我认为，我们不应该支持违反基本道德原则的东西。

后来很多捐赠者把原本的捐赠降到每年1美元，学校终于注意到问题。最终，在国会听证中，学校领导无法清楚地把恐怖主义和谋杀称为应受谴责的行为，公众无法接受，学校董事会主席和校长最终辞职。

问：你如何把这种道德领导力应用到企业中？

Marc Rowan：
商界也出现过类似问题。有人在DEI上变成绝对主义者，有人在气候问题上变成绝对主义者。

我2021年接任CEO时说过：我希望自己在得州说的话，和在加州说的话一样。记不同版本的故事太累了，我宁愿做真实的自己。

在气候问题上，我们只有一条规则：让事情变得更好，而不是更糟。对一些绝对主义者来说，这不够。但我们就是这样。如果让事情变好包括为碳氢能源融资，我们就会融资。

在用人问题上，基于不可改变的特征来录取学生或雇佣员工，在我看来非常不美国。我们坚持的是：merit adjusted for distance traveled——基于能力，同时考虑个人走过的距离。

“走过的距离”不是看你的种族、宗教、性取向、出身国家或其他不可改变特征，而是看你作为一个个体克服了什么、取得了什么。

这才是我想要的人，也应该是大学、企业和创业生态想要的人。

Apollo有一条原则：do right over easy——做正确的事，而不是容易的事。

说“零碳”很容易，什么也不说也很容易。但说“我们要让事情变得更好，而不是更糟；如果这包括为碳氢能源融资，我们也会做”，这更难。

说“我们遵循某个指标”很容易，但坚持“能力加个人走过的距离”更难。

这些选择不是没有成本。但总体上，如果重来一次，我还会以完全相同的方式做。我们已经非常幸运，得到了很多想要的东西。现在不是从成功走向更多成功，而是从成功走向意义。我们可以选择打高尔夫，也可以选择真正领导。

Apollo文化：持续想赢

问：Apollo如何在规模变大后保持创业文化？

Marc Rowan：
这是最好的问题，也是我花最多时间思考的问题。

过去一年，我们最大的项目之一就是文化。问题很简单：什么让Apollo成为Apollo？

当公司还小时，文化相对简单。所有人以同样方式成长、入职和学习。但现在，资产管理有4000人，退休服务有2000人，我们必须更有意地塑造文化。

尤其是大量15年经验的外部人才加入后，我们知道如何让他们在商业上成功，但如何让他们理解Apollo文化？如果他为我工作，会学到一种文化；为其他领导工作，又会学到另一种。我们必须把文化说清楚。

所以我们进行了长达六个月的内部讨论，形成了一份“什么让Apollo成为Apollo”的文件，并放在招聘页面上。它很真实，也有争议。目的很明确：如果你想来Apollo，先看看这里是否适合你；如果你已经在Apollo，也用它理解我们的文化规范。

之后，我们要按这个文化招聘、评估、晋升和入职。

Apollo有六条原则，但核心仍然回到一点：playing to win。

很多成功公司都会经历一条曲线：先上升，然后滑向平庸，有些甚至陷入混乱。高级团队会把流程误认为产品，把曾经成功的方法误认为真正的原因。

在我们行业里，想赢的欲望很容易被怕输的恐惧压倒。人们害怕犯错。

我常说，就算是我，最多也只对60%。关键是快速失败，快速修正。

在Apollo，你不会因为做了一个坏决定而被开除。你会因为没有意识到错误、没有承担错误、没有修正错误而被开除。

我们有一面“耻辱墙”。每个高级专业人士都曾经给公司亏过钱。如果你从来没有亏过钱，那说明你做得还不够多，承担的风险还不够。

我们把团队一起赢、一起输这件事正常化。我们不断让人流动，保持clean sheet thinking，也在人生重要时刻支持员工。

问：你似乎更强调“建设一家机构”，而不是“管理一只基金”。这对Apollo意味着什么？

Marc Rowan：
我们正在建设一家金融机构。

这个行业一开始都是私募股权公司。后来做房地产，但本质上是房地产私募股权；做基础设施，但也是基础设施私募股权；做信贷，也像信贷私募股权。很多公司停在那里，因为已经积累了巨额财富，生活很好。如果不是想建设能适应变化的东西，何必给自己找麻烦？

后来，有些公司开始服务零售市场，发展相应的策略、基础设施和技术。很多公司也会停在那里。

但Apollo看到的是：世界缺少退休收入，未来会需要更多退休收入；世界需要更好的融资来源，来支持全球工业复兴。

所以，我们要建设相应的结构、产品和基础设施。这推动我们做企业级能力、每日定价、做市和创新。

未来五年，这些公司的差异会比过去五年更大。Apollo需要一种能够适应变化、知道变化会到来、也接受变化会到来的文化。

创始人之后，Apollo最该留下什么？

问：如果看未来25年甚至40年，Apollo文化中哪些东西必须在你之后继续存在？

Marc Rowan：
有几件事。

第一，clean sheet thinking。不要只是问如何改进，而是问正确答案是什么。

第二，非正式性。我说的不是组织失序，而是“intellectual insubordination”——思想上的不服从。我们需要一个正确答案能胜出的环境。

第三，把人当人看。Apollo应该是很多人的终身职业。这个业务最终依赖经验，而经验只有在伙伴们愿意长期留下来时才能积累。

如果他们要在这里度过整个职业生涯，我们就必须承认，他们的人生中会有快乐时刻，也会有悲伤时刻。我们如何在这些重要时刻对待他们，极其重要，甚至可能比很多其他事情更有影响力。

所以，我们既要高度智识投入、敢于挑战、保持非正式、追求正确答案，也要有人性，真正把人当人。

这两者之间的平衡，就是魔法所在。

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